La monté du conflit

Nous analyserons successivement les différentes étapes de la montée du conflit, en étudiant l’origine du conflit, puis a concrétisation et, enfin, les stratégies possibles de gestion du conflit.

1. 1 Le point de départ du Conflit: le désaccord

Les objets de conflits et les protagonistes étant très variés, les désaccords et mésententes peuvent:

surgir en de multiples occasions : définition des objectifs, allocation des ressources, définition des rôles, succession d’un partant, etc.
concerner tous types de services dans l’organisation, ainsi que la direction ou encore les syndicats, etc.

Aussi, ne pouvant dresser une liste exhaustive des causes de désaccord dans les organisations, nous nous limiterons à l’analyse des quelques causes les plus fréquentes.

1 — L’incompatibilité des objectifs

Il y a incompatibilité des objectifs quand il n’y a pas d’entente sur l’orientation générale des activités, les priorités, les échéances à respecter, les performances visées.

2 — L’incompatibilité des rôles et des attentes

Il y a incompatibilité entre un rôle et les attentes des autres personnes dans différentes situations

le rôle a mal été défini et l’individu a alors tendance à définir lui-même son propre rôle afin de réduire l’ambiguïté de sa fonction et de ne pas avoir l’impression de travailler sans savoir ce qu’il a à faire ; il risque alors d’empiéter sur les responsabilités d’autres personnes.
l’individu ne veut ou ne peut rester dans le rôle qui lui a été attribué parce qu’il est trop étroit pour lui ou que d’autres rôles mitoyens ne sont pas totalement assumés par leurs détenteurs et que cela a des effets négatifs pour lui;
les stéréotypes génèrent chez les autres certaines attentes non satisfaites par le détenteur du rôle qui remplit pourtant bien celui-ci eu égard à des circonstances inhabituelles.

Dans les trois cas, l’individu en question risque de rentrer en désaccord avec autrui parce que ses attitudes et comportements liés au rôle qu’il détient sont incompatibles avec les attentes de ces autres personnes.

3 — L’exercice du pouvoir dans l’organisation

De nombreux conflits sont provoqués pour des désaccords sur la répartition du pouvoir ou sur le périmètre d’autorité ou encore pour des raisons liées au besoin de pouvoir.

Tout d’abord, quand le type de structure lui-même génère une ambiguïté au niveau de l’autorité exercée sur les exécutants, en particulier quand cette autorité est partagée

l’autorité sur l’exécutant est partagée par des responsables fonctionnels (autorité fonctionnelle), par application du principe de Taylor de pluralité de responsables spécialisés, des désaccords peuvent apparaître entre différents responsables quand le problème posé par l’exécutant se situe aux confins de plusieurs spécialités ;
l’autorité est partagée entre un supérieur hiérarchique et des fonctionnels spécialisés (autorité hiérarchico-fonctionnelle) et que ces derniers ont tendance à s’ériger en donneurs d’ordres alors qu’ils ne sont, en principe, habilités qu’à donner des conseils ; là aussi, il y aura conflit d’autorité entre le responsable hiérarchique et le responsable fonctionnel de la spécialité ;
l’organisation est structurée de façon matricielle, chaque individu étant sous la coupe d’un responsable vertical (responsable de fonction ou de région, par exemple) et d’un responsable horizontal (chef de projet ou chef de produit...); là aussi, des conflits d’autorité peuvent survenir entre le responsable vertical et le responsable horizontal.

Ensuite, quand certains responsables, pour diverses raisons (ambition, latence du pouvoir, incompétence d’un autre responsable...) dépassent volontairement leur propre périmètre d’autorité et empiètent sur celui d’un autre responsable ou tentent de le faire, ou encore tentent de faire étendre officiellement leur périmètre.

Dans le même registre, nous trouvons aussi l’abus de pouvoir quand un responsable outrepasse ses droits sur ses propres subalternes en leur imposant des contraintes qu’il n’a pas le droit de leur imposer ou dans des domaines hors travail. Enfin, des conflits démarrent fréquemment quand des promotions sont possibles, en particulier lors du départ d’un haut responsable et qu’il y a plusieurs candidats internes possibles à la succession de celui-ci.

Toutes ces luttes intestines pour le pouvoir et les stratégies d’acteurs qui les accompagnent ont parfaitement été décrites par Michel Crozier.

La confrontation et l’escalade

Le désaccord, tel que nous venons de le décrire ne conduit pas forcément au conflit, car s’il y avait conflit à l’occasion de tous les points de désaccord entre les individus, les organisations seraient totalement invivables. Pour que le conflit éclate, il faut qu’il y ait une tension de plus en plus poussée qui conduise à la confrontation et à l’escalade.

2. 2 La confrontation

Elle correspond au passage au stade du conflit réel. Au fil des échanges et des affrontements, chacun des protagonistes en vient à croire toujours davantage dans le bien fondé de ses arguments, que ce soit :

par auto persuasion (Hovland, Janis, Kelley; 1953): à s’efforcer de trouver des arguments de plus en plus convaincants, l’individu finit par se persuader lui-même.
par auto perception (Bern, 1972) ou inférence directe des croyances: «Je le dis, donc je le

crois »

Il est d’autant plus difficile pour la personne de revenir sur ses arguments que certains échanges se sont déroulés devant témoin ou que des engagements publics ont été pris.

Au stade de la confrontation, la tension émotionnelle se substitue peu à peu aux réactions logiques et la situation devient de plus en plus incontrôlable, c’est l’escalade.

2. 3 L’escalade

L’escalade peut aisément être décrite sous la forme d’une spirale (Forsyth; 1983) qui va petit à petit prendre une certaine ampleur avec des facteurs aggravants qui vont « souffler sur les braises », tels l’incompréhension, la défiance, l’intérêt individuel qui se substitue à l’intérêt collectif ou encore la rationalité individuelle croissante (fabriquée par l’auto persuasion) qui mène à l’irrationalité collective (Pruitt, 1995).

Section 3 : L’issue du conflit

Dans un premier temps, nous étudierons les différentes façons de gérer la sortie de conflit, puis nous nous pencherons sur les conséquences du conflit.

3.1 La désescalade

La désescalade commence à partir du moment où quelqu’un considère que cela suffit, qu’une telle situation ne peut plus durer, qu’il faut faire quelque chose et qu’il est prêt à faire quelque chose. Que cette personne soit un des protagonistes du conflit ou un tiers, plus ou moins partie prenante, supérieur hiérarchique ou non.

La désescalade est marquée, sinon par un apaisement, au moins par l’arrêt la montée en tension. Les protagonistes commencent à recouvrer raison et retrouver une véritable rationalité. Ils vont pouvoir aller vers la solution soit directement soit à travers une négociation, soit d’eux-mêmes, soit à l’aide d’une tierce personne.

3.2 La résolution directe du conflit (sans négociation)

Dans ce cas, les protagonistes ne passeront pas par la négociation et plusieurs stratégies peuvent être adoptées par ceux-ci : soit le conflit est mis de côté (évitement), soit il est immédiatement résolu, parce que l’un des protagonistes cède (accommodation) ou l’emporte par la force (décision autocratique).

L’évitement consiste à ne pas discuter de la situation problématique et ne pas s’engager; il s’agit en fait de « faire la paix », mais sans résoudre le problème à l’origine du conflit. Les protagonistes choisissent de ne plus tenir compte du conflit et de reprendre des interactions normales.

Ce genre de solution est viable si le conflit est relativement mineur ou qu’il n’engendre que peu de conséquences. Ceux qui appliquent ce genre de stratégie espèrent, dans la plupart des cas, que la cause à l’origine du conflit finira par disparaître d’elle-même. Cependant, et dans bien des cas, s’il n’y a pas de gagnant à l’issue du conflit, les deux protagonistes sont en fait perdants car le problème n’est pas résolu.

L’accommodation est généralement adoptée par une des parties qu’il se trouve persuadée qu’elle ne pourra pas obtenir gain de cause et qui s’incline, satisfaisant les intérêts de la partie adverse au détriment des siens.
La décision autocratique est le reflet de la ferme volonté d’une des parties de satisfaire ses propres intérêts au détriment des intérêts des autres. Il n’y a aucun doute pour elle. l’une des parties doit sortir vainqueur et ce sera elles Ceux qui pratiquent cette stratégie disposent en général d’un certain pouvoir ou d’une autorité évidente pour s’imposer. Aussi, ce genre d’issue, lors d’un conflit dans une organisation se rencontre plutôt dans le cadre d’une opposition entre protagonistes de niveaux hiérarchiques différents (le niveau supérieur s’imposant) ou dans la situation où l’une des parties est soutenue en haut lieu.

Dans le cas de ces deux dernières solutions, l’inconvénient majeur est la subsistance presque certaine d’un sentiment d’inassouvissement et de frustration chez la partie perdante, ce qui peut avoir des conséquences non négligeables sur la motivation au travail et sur l’ambiance dans le groupe ou plus largement dans l’organisation.

Types de conflits

Le conflit intra personnel

Le conflit intra personnel survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque de conflit d’objectifs ou de conflit cognitif. Le conflit d’objectifs apparaît quand le comportement d’une personne aboutit à des résultats qui s’excluent mutuellement ou qui comportent des éléments incompatibles (des résultats à la fois positifs et négatifs). Un jeune diplômé, fraîchement émoulu de l’université, peut avoir à décider s’il prendra un emploi dans le secteur privé ou dans le secteur public (voies qui s’excluent mutuellement). En outre, certains emplois du secteur privé sont mieux rémunérés mais offrent moins de sécurité (éléments incompatibles) que certains emplois du secteur public. Le conflit intra personnel d’objectifs implique donc une action réciproque des résultats positifs, des résultats négatifs, ou des uns et des autres à la fois. Nous pouvons distinguer trois types de conflits d’objectifs intra personnels :

Le conflit entre une acceptation et une autre situation dans laquelle un individu peut choisir entre deux ou plusieurs options qui conduisent à des résultats positifs (comme le fait de se prononcer sur deux offres d’emploi qui paraissent également séduisantes).
Le conflit entre une chose â éviter et une autre est u. e situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui auront, toutes, des résultats négatifs (comme la menace d’une rétrogradation ou un surcroît de déplacements en province).
Le conflit entre une acceptation et une chose à éviter est une situation dans laquelle un individu doit décider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des résultats simultanément positifs et négatifs (comme le fait d’accepter l’offre d’un emploi séduisant dans un endroit déplaisant).

Nos décisions quotidiennes impliquent souvent la résolution de conflits d’objectifs intra personnels et de conflits entre une acceptation et une chose à éviter. L’intensité d’un conflit intra personnel augmente généralement dans les conditions suivantes:

il y a plusieurs, voire beaucoup de possibilités d’actions pour régler le conflit.
Les conséquences positives et négatives des possibilités d’action sont perçues comme à peu près égaies.
La source du conflit est perçue comme importante aux yeux du décideur.

Le conflit interpersonnel

Le conflit Interpersonnel implique deux ou plusieurs individus qui se perçoivent eux-mêmes opposés entre eux au sujet de leurs préférences respectives en matière d’objectifs et/ou d’attitudes, de valeurs, de comportements. Nous pouvons illustrer ce type de conflit par ce que l’on appelle le dilemme du prisonnier.

Ce type de situation présente beaucoup de similitudes avec le conflit interpersonnel. Premièrement, l’issue pour chaque personne dépend de ce que fait l’autre. Deuxièmement, le dilemme souligne le distinguo entre les résultats possibles pour chaque individu et les résultats de leur décision commune. Pour chacun, individuellement, il est préférable de passer aux aveux. Toutefois, la meilleure issue commune serait que tous deux demeurent silencieux. Troisièmement, le dilemme implique un élément de confiance. Supposons que le procureur autorise les prisonniers à se rencontrer avant qu’ils prennent séparément leur décision, et que tous deux se mettent d’accord pour conserver le silence. Quand ils retourneront dans leurs cellules séparées et dresseront le tableau de La situation, ils s’apercevront que leur intérêt personnel respectif consiste à avouer, parce que ni l’un ni l’autre ne sait s’il peut se fier à l’autre.

Les styles de comportement dans le règlement d’un conflit Interpersonnel

Dans un conflit interpersonnel, les individus peuvent se comporter de cinq manières différentes, au moins. La figure 1 permet de comprendre et de comparer ces cinq styles de comportement dans le règlement d’un conflit interpersonnel, ils sont présentés ici en fonction de la place qu’ils occupent dans deux dimensions : l’intérêt que l’on se porte à soi-même et l’intérêt que l’on porte à autrui. Votre désir de satisfaire vos propres intérêts dépend de la mesure dans laquelle vous faites preuve d’autorité lorsque vous poursuivez des buts personnels. Votre désir de satisfaire les Intérêts d’autrui dépend de la mesure dans laquelle vous faites preuve d’un esprit de collaboration. Les cinq styles de comportement dans le règlement des conflits interpersonnels représentent donc différentes combinaisons de manifestations d’autorité et de collaboration.

Le style abstentionniste implique un comportement fondé sur une absence d’autorité et de coopération. Les personnes qui utilisent ce style cherchent à demeurer en dehors des conflits, à éviter les désaccords ou à rester neutres. Cette démarche pourrait signifier que l’on a décidé de laisser 1€ conflit se résoudre de lui-même, ou bien encore que l’on éprouve de l’aversion pour tout ce qui provoque une tension et une frustration. Il peut arriver que l’abstention serve à minimiser la possibilité d’escalade d’un conflit. Toutefois le fait de laisser de côté les questions importantes est souvent une cause de frustration pour autrui. Ceux qui ont recours à ce style de règlement d’un conflit sont souvent mal vus par les autres.

Le style oppressif suppose un comportement autoritaire sans esprit de coopération. Au cours d’un conflit interpersonnel, il se traduit par une méthode dans laquelle l’un gagne ce que l’autre perd. Ceux qui utilisent ce style essaient d’atteindre leurs buts personnels sans se soucier d’autrui. Le style oppressif contient souvent des éléments de coercition et de domination. L’individu oppressif pense que si l’une des deux parties doit gagner, par voie de conséquence, l’autre doit perdre. Ce style permet parfois à l’individu d’atteindre ses buts personnels. De même que le style abstentionniste, l’oppression engendre souvent chez autrui une impression défavorable.

Le style conciliant correspond à un comportement coopératif mais dépourvu d’autorité. La conciliation peut constituer un acte désintéressé, une stratégie à long terme destinée à obtenir la coopération d’autrui, ou une simple soumission aux désirs des autres. Les personnes conciliantes sont généralement bien vues par les tiers qui les trouvent pourtant trop faibles et soumises.

Le style coopératif est un comportement fortement marqué par une volonté de confiance et de collaboration. Dans un conflit interpersonnel, il se manifeste par une démarche qui vise à ce que tout le monde gagne quelque chose à la solution du conflit. Le style coopératif traduit donc un désir de rechercher la solution qui présente le maximum d’avantages mutuels. Les personnes qui utilisent le style coopératif ont tendance à posséder les caractéristiques suivantes :

Elles trouvent qu’un conflit est naturel, utile et qu’il conduit souvent à !‘adoption d’une solution plus créatrice s’il est réglé convenablement.
Elles sont confiantes et spontanées avec les autres.
Elles comprennent que, si un conflit se résout à la satisfaction générale, tout le monde trouvera normal de se rallier à la solution.
Elles croient que chacun joue un rôle égal dans la résolution d’un conflit et considèrent que toutes les opinions sont également légitimes.
Elles ne sacrifient personne pour le seul bien du groupe.

Les individus dotés d’un esprit coopératif sont considérés par autrui comme des gens dynamiques et ils font l’objet d’un jugement favorable.

Le style fondé sur la recherche d’un compromis révèle un comportement ml-coopératif mi-autoritaire. Ce style se fonde sur le donnant-donnant et suppose généralement une négociation et une série de concessions. Le compromis est couramment utilisé et largement admis comme moyen de résoudre un conflit. Ceux qui cherchent des compromis avec autrui ont tendance à être regardés d’un œil favorable. Parmi les diverses raisons qui permettent de juger favorablement ceux qui pratiquent ce style, citons notamment celles-ci : 1) leur attitude peut être considérée, au premier abord, comme le signe d’une volonté de coopération “un geste fait à l’égard” de l’autre partie même s’il s’agit en partie d’un “geste de retenue” ; 2) elle peut également passer pour une démarche pragmatique en matière de gestion des conflits; 3) elle peut contribuer au maintien de bonnes relations dans le futur.

Figure 1 : Modèle des styles de comportement dans le règlement des conflits interpersonnels

Compromis

Conciliant

Oppressif

Coopératif

Abstentionniste

Manque

D’autorité

Autorité

Intérêt porté

à soi-même

Intérêt porté à autrui

Pas de collaboration

Collaboration

Zone de Texte: Intérêt porté
à soi-même

Le conflit intragroupe

Un groupe est plus grand que la somme des individus qui le composent, et différent de cette somme. De même, le conflit intragroupe implique davantage qu’une somme de conflits intrapersonnels et interpersonnels. Le conflit intragroupe désigne les heurts qui se produisent entre tous les membres d’un groupe, ou certains d’entre eux, et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et les résultats obtenus par celui-ci. La nature de la tâche assignée ainsi que les processus relationnels et émotionnels qui se déroulent au sein du groupe déterminent les causes du conflit intragroupe ou la manière dont celui-ci se résout. Les entreprises familiales peuvent être tout particulièrement exposées à de sérieux conflits Intragroupes et d’autres sortes de conflits. Ces conflits se manifestent de la façon la plus évidente quand le propriétaire- fondateur approche de la retraite, se retire ou décède.

Les conflits intergroupes

Le conflit intergroupe comprend des désaccords et des heurts qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes. Le type de conflit intergroupe le plus connu du public, en ce qui concerne les organisations, est celui qui se produit souvent dans les relations entre les syndicats et la direction. Les conflits de ce genre sont parfois extrêmement intenses, interminables et coûteux pour tous les Intéressés. Dans des conditions de concurrence acharnée et de conflit, les groupes adoptent des attitudes et entretiennent entre eux des relations qui se caractérisent souvent par la méfiance, la rigidité, des comportements oppressifs, l’autre étant perçu comme un ennemi, soucieux de ses seuls intérêts, fermé au dialogue, etc.

Le conflit intra organisationnel

Le conflit intra organisationnel provient de l’opposition et des heurts suscités principalement par la manière dont les postes de travail sont définis, dont l’organisation est structurée, et dont l’autorité officielle est répartie. Il y a quatre types principaux de conflits internes à l’organisation: 1) le conflit vertical ; 2) le conflit horizontal ; 3) le conflit entre le personnel de l’atelier et celui des bureaux; 4) le conflit relatif aux rôles. Ces types de conflit particulièrement le conflit relatif aux rôles peuvent se chevaucher, mais chacun d’entre eux présente certaines caractéristiques distinctes. De plus, ils se situent souvent à l’un (ou à plusieurs) des niveaux examinés précédemment en matière de conflits intra personnel interpersonnel, intragroupe et intergroupes.

Le conflit vertical

Le conflit vertical découle des heurts qui surviennent entre différents niveaux d’une organisation. Dans le cas exemplaire, le conflit qui oppose Mme Schulz, la directrice de l’usine, à M. Freund, le manager attaché au siège de la société, en est une illustration. Les conflits verticaux surviennent souvent lorsque des supérieurs tentent de diriger trop étroitement leurs subordonnés, lesquels opposent une résistance à cette domination. Ceux-ci résistent notamment quand ils estiment que la domination exercée sur eux réduit beaucoup trop la latitude dont ils ont besoin pour remplir leur mission. Des conflits verticaux peuvent aussi surgir en raison d’un défaut de communication, de conflits d’objectifs ou d’une absence de consensus en ce qui concerne la façon de percevoir certaines informations et certaines valeurs (conflit cognitif).

Le conflit horizontal

Le conflit horizontal concerne les heurts qui se produisent à un même niveau delà hiérarchie dans une organisation. Le conflit horizontal surgit principalement quand chaque département s’acharne à poursuivre ses seuls objectifs, sans se préoccuper des conséquences que cela entraîne pour les autres départements. Quand ces objectifs sont incompatibles avec ceux des autres départements, cela provoque un conflit d’objectifs. Un conflit peut également se produire quand les employés appartenant à différents départements adoptent des attitudes contradictoires.

Le conflit entre le personnel de l’atelier et celui des bureaux

La plupart des organisations ont des services bureaucratiques qui apportent leur concours aux services de production. Les managers de la production sont généralement responsables de certaines opérations qui créent une partie ou la totalité des biens et services produits par la firme. Les managers des services bureaucratiques sont généralement chargés de les conseiller et de surveiller le déroulement des opérations qui exigent une connaissance technique spécialisée.

Les rapports entre le personnel de l’atelier et celui des bureaux entraînent souvent des conflits. Les directeurs respectifs de l’un et de l’autre peuvent avoir des personnalités et des caractères très différents. Les managers administratifs sont souvent plus instruits et plus jeunes que les managers de l’atelier; les uns et les autres ont généralement des origines sociales différentes. Ces différences sont fréquemment associées à des valeurs et des attitudes différentes qui quand elles font surface tendent à créer des conflits.

Les responsables de la production ont souvent l’impression que ceux des bureaux empiètent sur des domaines où s’exerce leur autorité légitime. Tel est le cas quand les bureaux dictent aux ateliers les méthodes à adopter et surveillent en partie l’usage des ressources affectées à la production. Par exemple, dans de nombreuses organisations qui produisent des produits manufacturés, les ingénieurs précisent comment chaque produit doit être fabriqué et quels matériaux Il faut utiliser. Mais en même temps, ce sont les managers de l’atelier qui sont tenus pour responsables de la production. Ces derniers peuvent entrer en conflit avec les ingénieurs quand ils croient percevoir que les bureaux veulent régenter l’exécution des tâches de production. Les responsables des ateliers considèrent souvent que ceux des bureaux réduisent la marge d’autorité qui leur revient sur les ouvriers bien que leur responsabilité en matière de production demeure inchangée ; ils attribuent ainsi à l’intervention des bureaux le fait que leur autorité est moins grande que leurs responsabilités, telles qu’ils les perçoivent.

Le conflit relatif aux rôles

Tenir un rôle c’est accomplir un ensemble de tâches que d’autres s’attendent à vous voir exécuter dans l’exercice d’une fonction. La figure 2 présente un modèle d’épisode de rôle. Un épisode de rôle commence avant que le message soit envoyé. Ceux qui attribuent un rôle à un tiers prévoient, perçoivent et évaluent les taches qui seront confiées à cette personne par voie de conséquence, cela influence la teneur réelle des messages que l’émetteur transmet à propos du rôle à tenir. La façon dont la personne visée perçoit ces messages et les pressions qui sont exercées sur elle peuvent alors conduire à un conflit en matière de rôle. Par conséquent, le conflit relatif aux rôles se produit quand une personne donnée reçoit (de la part de l’émetteur qui lui attribue un rôle) des messages et des pressions qu’elle perçoit comme étant incompatibles entre eux. En fin de compte, la personne visée réagira en adoptant certains comportements qui, dans l’avenir, serviront de données pour les pourvoyeurs de rôle.

Un groupe de pourvoyeurs de rôles est un ensemble de personnes chargées

De distribuer les rôles et dont les messages affectent directement la personne visée.

Dans un groupe de pourvoyeurs de rôles, Il peut y avoir le manager de l’employé, peut-être le supérieur immédiat de ce manager et d’autres individus avec lesquels l’employé est appelé à travailler étroitement. Quatre types de conflit de rôles peuvent se produire du fait que les pourvoyeurs de rôles émettent des messages et des pressions contradictoires:

On peut parler d’un conflit de rôles intra pourvoyeurs quand il existe une incompatibilité interne entre les messages et pressions multiples émanant d’un seul membre du groupe des pourvoyeurs de rôles.
Le conflit de rôles inter pourvoyeurs se produit quand les messages et les pressions émanant de certains pourvoyeurs s’opposent aux messages et pressions émanant d’un autre ou de plusieurs autres pourvoyeurs.
Le conflit inter rôles suppose que les pressions exercées par un rôle, en raison de l’appartenance de l’intéressé à un groupe, sont incompatibles avec les pressions similaires provenant de l’appartenance à d’autres groupes.
Le conflit entre la personne et le rôle se produit quand les exigences du rôle sont incompatibles avec les attitudes et les valeurs de l’intéressé, ou avec ses idées personnelles sur les comportements qu’il convient d’adopter.

Outre la possibilité d’expérimenter un ou plusieurs des quatre types de conflit de rôles, un individu peut se trouver impliqué dans un conflit en raison de l’ambiguïté du rôle lui-même. L’ambiguïté du rôle provient du fait que la personne visée perçoit un défaut de clarté et de logique dans les indications qu’elle reçoit à propos des tâches qui lui sont assignées. De même que le conflit relatif aux rôles, l’ambigüité du rôle, quand elle est grave, provoque souvent un certain stress et des réactions subséquentes.

Ces réactions peuvent se traduire par: 1) une manière d’agir agressive et des manifestations d’hostilité dans les communications avec autrui; 2) un retrait; 3) le désir de rechercher une solution conjointement avec la ou les personnes qui ont assigné le rôle. Les découvertes faites en la matière ne font pas nettement ressortir les relations qui existent entre le conflit de rôles, l’ambiguïté du rôle et leurs conséquences comme le stress, l’agressivité, l’hostilité, le retrait (rotation du personnel et absentéisme). On remarque couramment une réaction de stress dans les cas graves de conflit de rôles et d’ambigüité du rôle.

2017-11-11 04:26:32 / mazoughou@magoe.gn