Ce fascicule est destiné aux étudiants et étudiantes. Il met l’accent sur la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (G.S.R.H), devenue indispensable  au développement de l’être humain et de l’entreprise.

Mais en tant que manuel, il ne prétend pas traiter toutes les questions de la gestion stratégique des ressources humaines. Il ouvre plutôt des pistes de réflexion que chaque chercheur  peut approfondir par d’autres lectures liées aux cours. Le minimum d’information qu’il donne permettra aux chercheurs d’aller aussi loin qu’il le veut, afin de bâtir lui-même un développement durable au sein de la société. Nous adressons nos remerciements aux autorités de l’Université General Lansana Conte de Sonfonia, au Recteur Docteur

KOUROUMA  Mamadi, au doyen de la faculté de Sciences Economiques et de Gestion  Docteur BAH AHMADOU OURY KORE, au Vice Doyen chargé des Etudes ELHADJ Salim FOFANA au Vice Doyen chargé de la Recherche Docteur Macky TRAORE 

Je tiens, par ailleurs, à remercier toute l’équipe pédagogique : KABA Mamady président de la RADDHO-Guinée, SACKOU Oyé, CAMARA Jean Pierre, pour  leur accompagnement pédagogique dans le cadre de la scénarisation du contenu de ce manuel.  Afin de rendre votre apprentissage efficace, je vous invite à relever vos difficultés quotidiennes rencontrées dans la lecture de ce manuel, de les communiquer régulièrement à vos chargés de formation afin qu’on en tienne compte lors de la tenue d’autres fascicules. Je reste naturellement disposé, dans la mesure du possible, à vous apporter les éclairages nécessaires à la compréhension de ce manuel. Il vous appartient toutes fois de maintenir le contact nécessaire à toute activité pédagogique de formation.

Vos critiques et suggestions sont les bienvenues

Bonne assimilation !

 

 

 

 

 

INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

                                                                             

 

Dans une perspective segmentée ou très spécialisée, nous pourrions nous interroger sur le pourquoi des ressources humaines dans le domaine de l’ingénierie de la formation.

Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble qu’il ne puisse en être autrement sinon à s’enfermer dans une technicité qui ne permettrait qu’une opérationnalité étroitement limitée.

Mais pour en arriver à ce constat il convient de franchir des étapes en se posant la question : qu’est-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?

« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et  qualité. »   Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières, la formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement)…

De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu des acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés.

1.       Qu’est-ce que la G.R.H. ?

Définition :

P. Roussel  en donne la définition suivante :

« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H.en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens  en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin   de   développer  les compétences   nécessaires   pour     atteindre   les   objectifs   de l’entreprise. »

1.1.     L’évolution de la fonction

1.1.1. De la fonction personnelle à la fonction RH

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une force de  travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise  dans  les  villes  et  n’exerce  plus  qu’une  seule  activité.  A  ceci  s’ajoute  le développement des premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.

La Fin 19èmejusqu’en 1945  connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les grands  groupes,  notamment  automobile  (Renault),  jouent  un  rôle  significatif.  D’effectifs importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est sous l’influence des ingénieurs et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale.

Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail. Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève. En 1910 apparaît le code du travail.

En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.

A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme

Les premières activités du service du personnel sont :         le recrutement ; l’affectation des personnes dans

les ateliers.

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation : centralisation du recrutement ; harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des hommes).

Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation bureaucratique.

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.

 

 

 

 

Approches des RH (J.Igalens, 1991)	Gestion du personnel	GRH
Assomption principale	L’homme est un coût qu’il faut minimiser	L’homme         est          une ressource          qu’il        faut Développer
Formation	Sert à adapter l’homme à son poste de travail	C’est un investissement
Horizon de prévision	Court et Moyen termes	Long terme
Avantage compétitif	Marché ou technologie	Qualité des RH
Source de l’efficacité Productive	Machine et organisation	Machine,     organisation     et qualité des RH
Source de la motivation	Argent  et  progression  de carrière	Argent,     progression       de carrière et nature du travail confié
Face au changement	Résistance au changement C’est       l’homme       qu’on change	La RH est flexible

La G.R.H. comparée à l’administration du personnel

 

Gestion       de      la                   main d’œuvre	Administration du personnel	GRH
Conception  de  la  main d’œuvre	Personnel substituable	Actif spécifique
Mode d’action	Réaction	Anticipation
Statut de la main d’œuvre	Variable d’ajustement	Variable stratégique
Statut du responsable de la fonction	Chef du personnel	DRH     du      membre             de direction

1.1.2. Les raisons de cette évolution

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le fordisme  atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la qualité et la flexibilité.

Ces nouvelles données de la concurrence ont une influence sur les modes de production.

Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l’activité. De fait, l’apprentissage est essentiel car  selon Cadin et ses collègues (2002): « Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. »

Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une équipe est source de performance et d’amélioration constante.

1.2.     La fonction des années 2000

Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH et une responsabilisation  de  la  ligne  hiérarchique.  Ainsi,  des  activités  de  GRH  sont  parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d’équipe…)

Développer la motivation et l’implication des salariés :

Les définitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes.

La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l’engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la persistance à un comportement.

Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance…

« Réserve d'énergie », la motivation naît de l’enregistrement et de la régulation de nombreux paramètres qui permettent à l’individu : de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ; de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée ; d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme.

 

Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent en raison  de  l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel.

L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonnés (et non par  l’intimidation…).  Se  développent  de  nouveaux  modèles  de  GRH,  notamment  celui proposé  par  Lawler   (1988),  de  haute  implication  qui  repose  sur  le  partenariat  et  la mobilisation des employés : participation et mobilisation.

 

#Stratégie	Caractéristiques organisationnelles	Management Ressources Humaines
Domination par les coûts	Investissement en capital Supervision des salariés Contrôle des coûts Distribution peut coûteuse Organisation centralisée	Accent sur l’efficacité de la production Description précise des emplois Accent mis sur les qualifications et les capacités Formation spécifique Utilisation des évaluations de performance comme un outil de contrôle.
Différenciation	Développement du marketing Organisation réputée pour la qualité ou un leadership technique Attraction de personnes très qualifiées, créatives.	Accent sur l’innovation, la flexibilité, Emploi peu spécialisé Recrutement externe, Formation a destination des équipes de travail, Individualisation de la rémunération, Evaluation de performance comme outil de développement.
Spécialisation	Mélange d’avantage coût et de différenciation	Mélange des pratiques Précédentes

 

 

1.2.1. Une approche contingente de la fonction

Théorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui commandent les décisions et les pratiques.

L’évocation des principales raisons qui ont conduit à une évolution de la G.R.H. au cours du

20ème   siècle,  met  en  évidence  l’influence  de  facteurs  internes  mais  aussi  externes  à  l’entreprise. Ainsi, comprendre l’évolution de la G.R.H. mais aussi façonner une politique

G.R.H. et la mettre en œuvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.

Cette perception est à rapprocher de l’approche systémique de la G.R.H. : la fonction

« Personnel », devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre d’activités disparates sans référence  à une vision d’ensemble. Les composantes de l’environnement sont prises en compte car elles ont une influence sur les ressources consacrées à la G.R.H. et les objectifs poursuivis.

La G.R.H. est un sous-système du système organisation : elle doit donc avoir des objectifs cohérents avec ceux du système global. Enfin, la G.R.H. est influencée par chacun des autres  sous-systèmes qui composent l’organisation. L’approche systémique nécessite une définition  des  objectifs  à  atteindre  pour  assurer  une  meilleure  adaptation  et  permettre l’évaluation.

1.2.2. Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :

-1- le dirigeant, -2- les actionnaires, -3- les salariés, -4- les organisations syndicales.

Ces clients ont des attentes spécifiques  que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit considérée comme performante et créatrice de valeur.

2.        Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri

Weiss et al.)

2.1.     Une fonction stratégique

 

On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de G.R.H. : « les modèles  les plus récents tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention  de   résultats  et  qu’ils  les  intègrent  dans  un  ensemble  orienté  de  façon prospective vers les besoins de l’organisation »

Définitions :

Stratégie : art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant compte de ce qui peut influencer la victoire ou la défaite.

Dans  l’organisation :  « processus  de  formulation  et  de  mise  en  œuvre  des  moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel »

Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l’organisation. C’est elle qui lui donne  une direction, assure la coordination des activités et peut permettre efficacité et efficience.

2.2.     Décentralisation et internationalisation

 

La tendance à la contraction du service R.H. organise un nombre réduit d’experts autour du noyau central composé du D.R.H. Ceci entraîne une focalisation sur l’aspect stratégique de la fonction.

Une partie de la fonction est décentralisée auprès des dirigeants des filiales et des managers de proximité.

Le rôle des cadres hiérarchiques se développe.

Qu’est-ce qu’un cadre ? Il s’agit d’une personne qui supervise au moins le travail d’une autre.

Les cadres hiérarchiques quant à eux, ont des rôles importants en matière de G.R.H., d’abord parce que la qualité de la G.R.H. perçue par les employés repose sur la qualité des relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport avec l’agent). Le cadre hiérarchique doit chercher à : établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ; assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe, de  l’organisation du travail, de la sélection des employés, de l’évaluation de leur rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire).

Le rôle des cadres en matière de G.R.H. devrait s’accentuer dans l’avenir car les dirigeants accordent plus d’importance aux ressources humaines et incitent les cadres à s’engager dans des activités qui relèvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H.

Il peut être envisagé une décentralisation de la G.R.H. poussée à l’extrême dans les groupes de  travail  autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle les employés réalisent des activités de G.R.H.

La forme la plus poussée de la décentralisation est actuellement l’internationalisation.

L’Internationalisation des entreprises les oblige à mettre en œuvres des politiques et des pratiques cohérentes au niveau international telles que les plans d’actionnariat, les  salariés mondiaux, une politique harmonisée de rémunération variable, les intranets …

2.3.   Informatisation

Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir des informations et piloter  sa  carrière).  Ceci libère  les  responsables R.H. des activités administratives (souvent décentralisées

Selon  Peretti les  systèmes  d’information  des  ressources  humaines  (SIRH)  sont utilisés dans :la gestion de la paie, la gestion administrative du personnel,

la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des effectifs et des postes, la gestion de la présence et de l’absentéisme, le bilan social individuel, le bilan social de l’entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc.

L’informatisation  participe  significativement  à  l’évolution  de  la  G.R.H.  Elle  contribue  au partage de la fonction, à la personnalisation et à l’individualisation des pratiques de G.R.H.

L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre d’exemple nous pouvons citer l’état des présences au travail, l’absentéisme, la gestion des congés et des sessions de formation…

Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant d’enregistrer des informations, de les capter et de les mobiliser de manière à fournir un résultat construit en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel…

Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels, le système élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert.

2.4.     La responsabilité sociale et environnementale (R.S.E.)

 

Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises,  notamment en matière sociale (conditions de travail…exemple d’entreprises boycottées sous l’influence des actionnaires), de communication boursière (fonds éthique) et d’environnement. La responsabilité sociale et environnementale ou responsabilité sociale des entreprises (R.S.E.) est un concept dans  lequel  les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent être les actionnaires, le personnel de l’entreprise, les instances représentatives du personnel, les partenaires ou concurrents …

La responsabilité sociale résulte de l’évolution des pratiques de travail et, conséquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises.

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2017-11-11 04:18:37 / mazoughou@magoe.gn